人力資源內訓-任職資格與員工能力發展

企業若想能夠健康快速的發展，就必然需要做好企業的人力資源管理，因為人力資源是企業發展的命脈，企業一定要注重對人力資源的管理，為此很多相關人員會參加人力資源內訓來提升自己各方面能力。

課程大綱:

以結果為導向的績效管理正將HR管理引入死胡同，一般意義上的培訓發展又無法全面解決員工能力發展問題。許多優秀企業的管理實踐證明，建立并推行任職資格體系和能力管理，能逐步形成“群體成長”的良性機制。然而，許多管理者對此感到困惑——

如何進行職位梳理和分析？

如何設計任職資格標準？

如何進行資格認證與評估？

如何實現任職資格體系的無縫對接？

針對以上問題，我們利坤咨詢從任職資格管理工作的戰略意義出發，通過實戰案例和情景模擬，全面講述任職資格體系基本理念、體系結構、設計方法論，以及任職資格體系與HR其他模塊的對接應用，讓企業學以致用，最終幫助企業解決人才培養問題

課程主題任職資格與員工能力發展

教學目標：

理解正確的任職資格核心理念

了解職業發展的“五級雙通道”

運用任職資格標準的設計方法

運用資格認證與評估的方法

運用任職資格與其他HR模塊的對接方法

序號

章節要點教學方法

1.問題和困惑是什么1.1老板對干部和員工的苦惱在哪里

案例：騰訊、華為任職資格體系案例

案例：華為市場人員集體大辭職，內部老員工創業

案例：某國有企業所面臨的人才困境

問題討論：企業推行任職資格管理的現實意義案例講授

1.2績效管理哪些問題不能解決講授

1.3培訓管理哪些問題不能解決講授

1.4員工發展的天花板分析講授

1.5任職資格管理是人力資源管理體系的交集、任職資格體系是員工成長和發展起到什么作用

任職資格對員工、企業有哪些好處

討論：企業為什么推行任職資格管理？討論與講授

2任職資格管理的核心理念

2.1任職資格不是什么、是什么

要理解任職資格管理是什么，首先必須理解任職資格管理不是什么，本節從某公司營銷總監職位說明書案例，來闡明任職資格不是傳統意義上的任職素質要求，從而引出正確的任職資格概念。

案例講授

2.2任職資格管理的核心理念?深刻了解任職資格的五大核心理念，

理解其是作為任職資格體系設計成功和實施成功的關鍵

講授

2.3職位與崗位

職級和職稱

素質模型?轉變對任職資格管理的專業概念及術語與一些基本人力資源管理術語及概念的區別和理解講授

3任職資格標準的設計

3.1職位梳理和分析、對具備相似職位工作特征的職位進行歸類就是職位族類劃分講授

3.2職位通道設計--職業發展的“五級雙通道”?案例：HW公司五級雙通道設計案例導入職業發展通道劃分原則及考慮要素案例講授

3.3能力等級標準設計方法?級別定義——專業類能力等級區分模型

了解等級標準的確定——方法分析

現代能力標準模型及其基本構成

掌握能力等級標準開發的基本步驟

行為標準的三層結構

掌握行為模塊提取方法和行國要項的設計方法

解行為標準設計的三個基本條件，講授

3.4素質模型的開發方法?通過BEI訪談提煉素質模型要項，從而確立素質模型項

案例分析：某公司素質模型提煉

案例講授

3.5行為標準的開發?由職責導出履行職責的責任行為

由戰略導出實現落地行為

由流程導出流程執行的流程行為

由驗和專家標桿導出職業化行為和日常行為

講授

3.6知識和能力標準的開發、知識和能力挖掘技術

知識和行為挖掘步驟

知識和行為挖掘案例：某企業集團客戶經理知能分析表樣例

案例講授

3.7行為標準設計的難點

演練：行為標準模擬設計

案例：二家典型企業管理者任職資格標

設計全景案例

演練

案例分析

4資格認證與評估

4.1初次認證與周期性認證

講授

4.2資格認證的基本步驟?案例討論：為什么一般都要先進行模擬認證？

情景模擬：A企業認證過程模擬演練

討論與演練

4.3管理者勝任力的360度評估

案例：B企業管理者勝任力評估結果及應用

案例分析

5任職資格和HR其他模塊的接

5.1和績效管理的接口和聯系、了解資格認證與績效考核的區別

任資格格與績效考核的關系：任職資格促進長期績效的改進，績效考核作為資格認證的門檻要求

任職資格認證與績效考核的異同

講授下午

5.2和培訓培養的接口分析?任職資格通道與培訓通道的對應關系

了解基于任職能力標準體系的分層分級的培訓課程體系

講授

5.3和薪酬管理的接口分析?案例：職能工資制設計

案例分析

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