渠道連鎖內(nèi)訓--海外自建渠道的運營與管理

課程大綱

**部分海外自建渠道與“國際化”視野

一、海外渠道自建與額國際化戰(zhàn)略

1、國際化戰(zhàn)略的兩翼：核心技術與終端管控

2、國際化戰(zhàn)略既是企業(yè)戰(zhàn)略也是企業(yè)企業(yè)的運營策略

3、國際化戰(zhàn)略從企業(yè)細節(jié)做起

4、渠道終端管控能力是國際化戰(zhàn)略的基石

二、海外自建渠道的人力資源管理

1、國際化人才

2、人才本地化

三、區(qū)域與國別人文環(huán)境對海外自建渠道的影響

1、文化認知與認同

2、文化兼容與沖突

3、文化輸出與變革

4、中國文化與市場所在國文化

5、海外自建渠道的文化與價值觀打造

四、營銷本地化與本地營銷

1、何謂營銷本地化？

2、本地營銷的本質(zhì)

3、我國企業(yè)為什么甚少本地化營銷？

4、營銷本地化：自建渠道的職責所在

五、海外渠道自建與品牌本地化運營

1、國際品牌的三個歷史階段暨三大核心

2、國際品牌與區(qū)域品牌

3、制造商品牌與制造商品牌地推作業(yè)

4、為什么說中國品牌缺乏國際化視野？

5、品牌的國際化視野的核心：實現(xiàn)品牌從價值觀到運營的本地化

六、海外自建渠道功能中心與企業(yè)核心優(yōu)勢

1、企業(yè)的核心優(yōu)勢如何顯示其國際價值

2、如何海外市場的獨特優(yōu)勢為企業(yè)自身的優(yōu)勢

3、優(yōu)勢延伸與優(yōu)勢引進

七、海外自建渠道之全球商業(yè)模式打造（案例分享）

1、全球供應鏈管理之利豐模式

2、全球化運作中的終端管控之華為模式

3、渠道管控與功能分解之卡特皮勒模式

4、全產(chǎn)業(yè)鏈管理之LG模式

5、渠道自建中的分封制與海爾經(jīng)驗

6、一竿子插到底的渠道自建海外社區(qū)直銷模式與格力經(jīng)驗

7、**企業(yè)內(nèi)部的人力資源管控實現(xiàn)企業(yè)的海外運營模式

八、渠道與國別戰(zhàn)略

1、國際渠道運營模式

2、渠道自建與渠道外包

3、渠道戰(zhàn)略中的國別差異化與網(wǎng)絡下沉

4、國別差異對渠道終端戰(zhàn)略的影響

5、渠道終端管控與核心技術優(yōu)勢是企業(yè)國際化戰(zhàn)略的兩翼

九、渠道自建與貿(mào)易方式選擇

1、貿(mào)易線路與全球物流

2、貿(mào)易方式與全球財務

3、海外分支機構(gòu)

4、離岸運營中心與無疆界生產(chǎn)

十、海外分支機構(gòu)與企業(yè)海外財稅管理與籌劃

1、海外財務管理

2、涉外稅收籌劃與國際稅收籌劃

3、貿(mào)易線路、單證線路與資金線路

4、全球資金運作中的國際化視野

十一、海外分支機構(gòu)運營之本地化并購

1、國際并購中的三大理念

2、縱向還是橫向

3、誰在“裸奔”？

第二部分海外團隊管理與績效考核

一、海外團隊管理分析

1、海外團隊管理模式及誤區(qū)

2、海外運營模式與海外團隊管理

3、海外團隊管理的總體戰(zhàn)略和策略

4、團隊精神與團隊文化

5、流程管理與雙核戰(zhàn)略

6、牛鞭效益與前沿反饋機制

7、紅線管理

二、外派人員、主管與本地人員的角色定位

1、相互關系、定位、職責

2、功能界定

3、權(quán)利、權(quán)力和責任劃分

4、職能整合與職能互補

5、基本素質(zhì)與心態(tài)

6、團隊與成員忠誠度探討

四、流程管理

1、海外分支機構(gòu)的透明度管理

2、流程化

3、戰(zhàn)略、整合、集成和協(xié)調(diào)

五、海外精英培養(yǎng)并留住精英

（一）激發(fā)團隊

1、思維

2、動力

3、引導

4、梯度與差距

5、內(nèi)部競爭體系

6、財務權(quán)利分享與財務費用的出處

(二）為團隊創(chuàng)造理想的環(huán)境

1、硬環(huán)境

2、獎勵明確化與激勵公開化

3、競爭表面化與信息透明化

4、制度與紅線

5、空杯心態(tài)與老板心態(tài)

6、文化與歷史傳承

7、回報在你的手上

(三)千萬別學諸葛亮

(四)流程管理中的外行領導內(nèi)行

(五)海外高管的職責與分工

1、讓下屬成功

2、“管”的界限

3、事務的管理者，而不是人員的管理者

4、流程締造的高手，而不是業(yè)務的精英

5、抓大放小，職能互補

6、強調(diào)服務，專業(yè)互補

7、緊盯關鍵，角色互補

8、為一個合適的位置找到一個合適的人選

9、你是“炒魷魚”的高手嗎？

(六)個體成功與團隊成就的互補

六、海外團隊的表格化管理

1、看板

2、客戶檔案管理、整理與歸納

3、市場分析表格

4、銷售日志、客戶跟進與日志回顧

5、客戶管理表格

6、物流、支持與服務管理表格

7、海外營銷規(guī)劃、執(zhí)行與保障措施

七、海外團隊的沖突處理

1、有效與有害沖突

2、營造互信的合作氣氛，培育團隊精神

3、沖突的階段性分析

4、海外團隊的沖突分析（區(qū)域市場沖突、客戶沖突、產(chǎn)品沖突）

5、處理技巧與策略

八、海外團隊忠誠度

1、忠誠度與期望值

2、忠誠度的基石：轉(zhuǎn)換成本與背叛代價

3、認同感與歸屬感

4、忠誠度的基石：既得利益與企業(yè)愿景

5、忠誠度的基石：精神歸屬與情感紐帶

6、忠誠度的基石：團隊認同與工作環(huán)境

7、如何讓脫離雁群的大雁仍然保持對團隊的忠誠？

九、海外團隊激勵與績效評估

1、個別激勵

2、團隊激勵

3、保障機制

4、補償機制

5、增量機制

6、成本激勵

7、銷售遞增與增量激勵

8、市場拓展與客戶激勵

9、創(chuàng)新、創(chuàng)意與意見激勵

10、如何激勵問題解決者

11、薪酬與績效評估

十、KPI績效考核管理體系與海外團隊績效考核

1、績效管理

2、績效評估

3、績效管理過程

4、績效管理評價

5、績效管理系統(tǒng)與考核基礎

6、關鍵績效指標

7、KPI與工作目標

8、KPI的功效

9、關鍵績效指標（KPI）設計

10、外籍員工考核

十一、平衡計分卡

1、海外團隊“KPI”績效指標的構(gòu)成要素

2、海外團隊考核KPI選定的標準衡量

3、外銷平衡計分卡及其相關內(nèi)容

4、“KPI”考核系統(tǒng)的推行

5、外銷勞動報酬的指標體系

6、跟單操作勞動報酬的指標體系

7、海外營銷與海外團隊勞動報酬的指標體系

8、外籍員工的平衡積分卡

第三部分海外自建渠道的運營與管理

一、海外自建渠道運營的要素

1、企業(yè)的核心優(yōu)勢與核心優(yōu)勢在自建渠道中的管控力

2、海外自建渠道的運營模式（卡特皮勒、華為、海爾與格力對比解析）

3、海外自建渠道的貿(mào)易方式選擇與決策中心

4、國別市場差異與海外渠道差異

5、海外自建渠道的層級建設與功能中心

二、國際供應商與渠道商的總體功能分解

1.供應商的三大主體功能與海外分支機構(gòu)的功能承擔

2.經(jīng)銷商的三大主體功能與海外分支機構(gòu)的功能交叉與沖突

3.海外分支機構(gòu)與本地經(jīng)銷體系的利益沖突

4.分支機構(gòu)選擇

5.代理商與經(jīng)銷商功能分解

三、海外分支機構(gòu)與渠道管理模式及其功能分解

1.子公司與分公司/辦事處功能對比

2.分公司/辦事處

1)分公司國別總經(jīng)銷區(qū)域分銷商終端分銷商

2)分公司國別總代理區(qū)域分銷商終端分銷商

3)分公司區(qū)域分銷商終端分銷商

4)分公司區(qū)域代理商終端分銷商

5)分公司區(qū)域分公司終端分銷商

6)子公司區(qū)域分公司終端分銷商

7)分公司終端分銷商

8)分公司直銷模式

9)子公司直銷模式

3.子公司

1)子公司國別總經(jīng)銷區(qū)域分銷商終端分銷商

2)子公司國別總代理區(qū)域分銷商終端分銷商

3)子公司區(qū)域分銷商終端分銷商

4)子公司區(qū)域代理商終端分銷商

5)子公司區(qū)域分公司區(qū)域分銷商終端分銷商

6)子公司區(qū)域分公司區(qū)域代理商終端分銷商

7)子公司終端分銷商

8)子公司區(qū)域分公司終端分銷商

9)子公司直銷模式

四、海外分支機構(gòu)與不同層級渠道功能分解

1.國別總經(jīng)銷與國別總代理

2.區(qū)域分銷商與區(qū)域代理商

3.終端分銷商與功能服務商

4.子公司與功能服務商

5.分公司與功能服務商

五、不同國別海外分支機構(gòu)的組建與功能設置

1.印度的區(qū)域分公司區(qū)域代理商模式

2.巴西的國別總經(jīng)銷辦事處區(qū)域分銷商功能服務商模式

3.中東的迪拜子公司國別代理商國別區(qū)域分銷商模式

4.伊朗的離岸公司總代理分公司區(qū)域經(jīng)銷商模式

5.俄羅斯的子公司城市經(jīng)銷商模式

6.美國：終端為王

7.歐盟：經(jīng)銷為王

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