財(cái)務(wù)管理內(nèi)訓(xùn)--企業(yè)的并購(gòu)與整合

課程背景

企業(yè)要上市或上市后要求業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)都對(duì)快速擴(kuò)張要?jiǎng)傂孕枨螅诰蜃陨斫?jīng)營(yíng)方面的潛力外，并購(gòu)無疑是一條捷徑，但這條路涉及方方面面的事項(xiàng)繁多，步步驚心，稍有不慎即可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗，損失前期投入的大量時(shí)間和金錢，錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。

那么，要想走這條捷徑，你是否知道？

1、并購(gòu)有哪些形式？支付方式又有哪些？

2、并購(gòu)要經(jīng)過哪些程序？

3、如何對(duì)目標(biāo)企業(yè)估值？

4、如何制定并購(gòu)戰(zhàn)略？如何尋找目標(biāo)企業(yè)？

5、如何設(shè)計(jì)并購(gòu)交易機(jī)構(gòu)？

6、并購(gòu)成本是多少？并購(gòu)過程中存在哪些或有負(fù)債？

7、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)有哪些？

8、如何進(jìn)行并購(gòu)后的整合？

9、如何實(shí)施反并購(gòu)策略？

10、并購(gòu)過程中的涉稅事項(xiàng)如何處理？如何進(jìn)行稅收籌劃

課程收益

2全面掌握企業(yè)并購(gòu)的方式及做出對(duì)本企業(yè)最有利的并購(gòu)組合模式

2全面掌握企業(yè)股權(quán)并購(gòu)的主要程序

2全面了解目標(biāo)公司估值的各種方法及選擇應(yīng)用

2全面掌握股權(quán)并購(gòu)的關(guān)鍵要素

2全面掌握“或有負(fù)債”負(fù)債的管控

2通過盡職調(diào)查對(duì)實(shí)施股權(quán)并購(gòu)作最終決策

2全面掌握企業(yè)并購(gòu)成本及控制

2了解全面整合的需涉及的方方面面及整合主要的難點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪

2配合案例掌握實(shí)操的整合技巧以達(dá)到并購(gòu)后能成功融入的目的

2全面了解反并購(gòu)策略及應(yīng)對(duì)措施

2全面掌握企業(yè)并購(gòu)過程中的涉稅事項(xiàng)的處理及籌劃

2最終成為并購(gòu)專家，達(dá)到對(duì)并購(gòu)運(yùn)用自如的目的

課程對(duì)象：董事長(zhǎng)、公司股東、總裁/總經(jīng)理、董事會(huì)秘書、首席財(cái)務(wù)官/財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、企業(yè)中高層

課程特色：實(shí)戰(zhàn)派風(fēng)格、針對(duì)性強(qiáng)、追求“落地”文化

課程大綱（2天）

前言

收購(gòu)方面臨的困惑

被收購(gòu)方面臨的困惑

【案例】蒙古與滿清入主中原后的不同結(jié)果昭示了并購(gòu)后的整合是至關(guān)重要的

第一單元并購(gòu)概述

一、并購(gòu)的概念：了解并購(gòu)是什么

二、并購(gòu)的動(dòng)因是什么：為什么并購(gòu)

三、并購(gòu)失敗的主要原因：為什么并購(gòu)的仗打輸了

【案例】可口可樂收購(gòu)匯源果汁為什么被否決

四、并購(gòu)的類型

按并購(gòu)行業(yè)：橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)

按并購(gòu)方式：資產(chǎn)并購(gòu)、股權(quán)并購(gòu)

按并購(gòu)支付：現(xiàn)金、股票、現(xiàn)金+股票、股票置換

按資金來源：自有資金、債券融資、股權(quán)融資、多種資金組合

按并購(gòu)?fù)緩剑簠f(xié)議并購(gòu)、要約并購(gòu)、競(jìng)價(jià)并購(gòu)、財(cái)務(wù)重組并購(gòu)

按并購(gòu)存續(xù)：新設(shè)并購(gòu)、吸收并購(gòu)、控股并購(gòu)

五、確定最佳并購(gòu)方案

六、了解并購(gòu)支付方式的籌劃是如何影響稅費(fèi)及現(xiàn)金流的

七、要強(qiáng)有力的、全方位的整合，并購(gòu)才能成功

整合的四個(gè)層次：

第一個(gè)層次是獲得目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)（包括股權(quán)、資產(chǎn)等）和被動(dòng)獲取收益的權(quán)利

第二個(gè)層次是獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)和主動(dòng)獲取收益的權(quán)利

第三個(gè)層次是獲得戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)的整合

第四個(gè)層次是管理和文化的整合

八、并購(gòu)的七種模式

九、并購(gòu)與整合的五大原則

十、按友善程度劃分的并購(gòu)四種類型及對(duì)應(yīng)的整合策略

十一、中國(guó)企業(yè)并購(gòu)研究

【案例】TCL并購(gòu)湯姆遜之悲

【案例】聯(lián)想并購(gòu)IBM之喜

第二單元并購(gòu)主要流程實(shí)操

一、企業(yè)并購(gòu)的主要流程

1、做出并購(gòu)決議

回答四個(gè)問題：

（1）是否并購(gòu)

（2）我是誰

（3）誰是目標(biāo)

（4）誰是并購(gòu)主體

2、組建并購(gòu)團(tuán)隊(duì)

回答三個(gè)問題：

（1）如何組建一個(gè)優(yōu)秀的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)

（2）如何選擇合格的并購(gòu)經(jīng)理

（3）誰是做并購(gòu)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

3、選擇并購(gòu)整合總顧問

4、搜索、篩選和確定目標(biāo)企業(yè)

（1）對(duì)候選目標(biāo)公司股東進(jìn)行初步接觸的注意要點(diǎn)

（2）根據(jù)并購(gòu)戰(zhàn)略擬定初步的篩選標(biāo)準(zhǔn)

5、簽訂并購(gòu)意向書

6、開展盡職調(diào)查

（1）盡職調(diào)查的概念

（2）盡職調(diào)查的目的

（3）盡職調(diào)查的重要性

（4）盡職調(diào)查的三個(gè)階段

（5）盡職調(diào)查途徑或?qū)ο?/p>

（6）盡職調(diào)查內(nèi)容：

1）法律盡職調(diào)查清單

2）財(cái)務(wù)盡職調(diào)查清單

3）經(jīng)營(yíng)盡職調(diào)查清單

4）其他盡職調(diào)查清單

（7）盡職調(diào)查方法

（8）盡職調(diào)查流程

（9）盡職調(diào)查報(bào)告

（10）盡職調(diào)查成功的要決

（11）盡職調(diào)查的玄機(jī)與技巧

【案例】軟銀集團(tuán)報(bào)價(jià)北京某互聯(lián)網(wǎng)公司

7、制定對(duì)目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)后的戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)整合計(jì)劃

8、對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行估值，主要是對(duì)并購(gòu)目標(biāo)公司的資產(chǎn)估值，同時(shí)清理出債權(quán)債務(wù)關(guān)系，

計(jì)算并購(gòu)后的各種安置費(fèi)用及并購(gòu)后改造的預(yù)算費(fèi)用等。以綜合計(jì)算出合理的估值

（1）賬面價(jià)值法

（2）估值乘數(shù)法：PE、PS、PB、PEG、EV/EBITDA

（3）凈現(xiàn)值法：自由現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法（DCF）、收益貼現(xiàn)法、股利貼現(xiàn)法

（4）實(shí)物期權(quán)法

【案例】阿里巴巴美國(guó)IPO的估值

9、確定交易價(jià)格

10、并購(gòu)融資；找到內(nèi)外部各種金融工具的最佳組合

（1）并購(gòu)資金安排準(zhǔn)備

（2）并購(gòu)資金安排不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)

11、設(shè)計(jì)并購(gòu)方案

（1）并購(gòu)對(duì)象分析

（2）明確支付方式

（3）要考慮的其他因素

（4）考慮相關(guān)的主要適用法律

12、簽署收購(gòu)協(xié)議

（1）談判人員的選用

（2）談判隊(duì)伍的規(guī)模和層次結(jié)構(gòu)

（3）談判人員的素質(zhì)要求

（4）談判人員的角色分配與排練

（5）創(chuàng)造談判環(huán)境

（6）擬定座次位序

（7）報(bào)價(jià)注意事項(xiàng)

（8）談判焦點(diǎn)問題

（9）新組織設(shè)計(jì)問題

（10）針對(duì)買方的幾點(diǎn)建議

（11）針對(duì)賣方的幾點(diǎn)建議

（12）控制談判進(jìn)程

（13）減少?zèng)_突、尋求突破的幾點(diǎn)建議

（14）收尾的控制

（15）簽署并購(gòu)協(xié)議

13、交割、變更登記

14、并購(gòu)后的整合計(jì)劃實(shí)施，包括管理團(tuán)隊(duì)整合，員工整合、財(cái)務(wù)整合、資源整合、業(yè)務(wù)整

合等多個(gè)方面設(shè)計(jì)并購(gòu)方案

第三單元整合也是并購(gòu)成功的關(guān)鍵

一、并購(gòu)整合

1、并購(gòu)整合的概念

（1）概念

（2）整合成功的關(guān)鍵要素

（3）重組委員會(huì)人員的選用

（4）并購(gòu)給被并購(gòu)企業(yè)員工帶來的震動(dòng)

（5）并購(gòu)對(duì)給被并購(gòu)目標(biāo)帶來的問題

2、并購(gòu)整合的內(nèi)容

（1）戰(zhàn)略整合：戰(zhàn)略五步法提升核心競(jìng)爭(zhēng)力

【案例】萬科通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)土地儲(chǔ)備的核心競(jìng)爭(zhēng)力

（2）流程與組織整合

1）現(xiàn)有組織分析

2）設(shè)立特設(shè)機(jī)構(gòu)與常規(guī)機(jī)構(gòu)

3）人員迅速到崗

4）新組織價(jià)值鏈分析法

5）流程再造葉狀圖

6）財(cái)務(wù)整合

7）營(yíng)銷整合

（3）人力資源整合

1）重做人力資源規(guī)劃

2）公司業(yè)績(jī)考核

3）重設(shè)績(jī)效考核

4）培訓(xùn)

（4）企業(yè)文化整合

1）企業(yè)文化對(duì)比分析

2）企業(yè)價(jià)值觀再造

3）行為規(guī)范與制度移植

【案例】上汽－雙龍汽車

（5）管理信息系統(tǒng)整合

【案例】吉利并購(gòu)沃爾沃

第四章并購(gòu)手段與反并購(gòu)策略

一、公司收購(gòu)策略

1、收購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)的態(tài)度

2、收購(gòu)的出資方式

3、被收購(gòu)對(duì)象所在行業(yè)部門

4、取得股票的方式

5、其他分類方式

二、敵意并購(gòu)與反并購(gòu)

1、敵意并購(gòu)的概念

2、敵意并購(gòu)常用的手段

（1）熊式擁抱方式

（2）標(biāo)購(gòu)方式

（3）代理權(quán)之爭(zhēng)方式

【案例】寶能系收購(gòu)萬科的收購(gòu)與反收購(gòu)

3、反并購(gòu)的預(yù)防性措施

（1）毒丸計(jì)劃（負(fù)債毒丸計(jì)劃、股權(quán)毒丸計(jì)劃、人員毒丸計(jì)劃）

（2）降落傘計(jì)劃（金降落傘計(jì)劃、銀降落傘計(jì)劃、錫降落傘計(jì)劃）

（3）股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整（自我控股、相互持股、員工持股、朋友持股）

4、反并購(gòu)的主要措施

（1）焦土戰(zhàn)術(shù)（出售冠珠、企業(yè)虛胖、增加負(fù)債）

（2）股票回購(gòu)

（3）白衣騎士

（4）帕克曼防御

（5）驅(qū)鯊劑

（6）牛卡計(jì)劃

（7）綠色郵件

（8）法律訴訟

【案例】德豪潤(rùn)達(dá)收購(gòu)雷士照明的諸多博弈手段

第五單元選擇最優(yōu)的并購(gòu)模式組合

協(xié)議收購(gòu)

競(jìng)價(jià)收購(gòu)

要約收購(gòu)

財(cái)務(wù)重組并購(gòu)

管理層收購(gòu)

公司改制

員工持股計(jì)劃

股票期權(quán)計(jì)劃

上市公司收購(gòu)與反收購(gòu)的對(duì)戰(zhàn)

杠桿收購(gòu)與融資

私募股權(quán)基金與并購(gòu)重組

【案例】

第六單元并購(gòu)談判技巧與并購(gòu)協(xié)議設(shè)計(jì)

相關(guān)法律中與并購(gòu)有關(guān)的法律條文

股權(quán)并購(gòu)、資產(chǎn)并購(gòu)及增資擴(kuò)股比較

并購(gòu)協(xié)議架構(gòu)的擬定技巧

并購(gòu)協(xié)議的關(guān)鍵條款

法律、稅收與金融結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（專門課程講述）

不同并購(gòu)階段的談判技巧

【現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員問題解析】

企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)訓(xùn)企業(yè)并購(gòu)技巧培訓(xùn)課程企業(yè)并購(gòu)整合技巧培訓(xùn)課程